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中小民營(yíng)企業(yè)家的兩種類型
中小民營(yíng)企業(yè)家的兩種類型 我從事?tīng)I(yíng)銷策劃行業(yè)12年，服務(wù)過(guò)大大小小的企業(yè)上百家。在這12年里面，無(wú)論市面上說(shuō)我們擅長(zhǎng)的是招商，是品牌，是營(yíng)銷，還是策劃，其實(shí)我們最重要干的一件事情就是一個(gè)賣字！把產(chǎn)品和服務(wù)賣得更多，賣得更貴，賣得更久，這三個(gè)維度的事情一直是我們的工作。本著這個(gè)理念我的暢銷書(shū)《瘋賣》在2019年上線，在京東、當(dāng)當(dāng)、天貓都可以買到。
在解決企業(yè)問(wèn)題時(shí)，我做的第一個(gè)動(dòng)作是企業(yè)體檢，企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀跟存在的問(wèn)題其實(shí)是跟它的老板有相當(dāng)密切的關(guān)系的。這些老板被我分成了兩個(gè)類別，第一種類別是技術(shù)型的，干生產(chǎn)、干技術(shù)的，這些人的優(yōu)勢(shì)就在于能把產(chǎn)品做得很好，但是經(jīng)常會(huì)陷入營(yíng)銷困局。在這些老板眼中，他們認(rèn)為，生產(chǎn)出來(lái)的半成品或者配件賣給到別人就是一個(gè)完整的產(chǎn)業(yè)鏈了，其實(shí)這種想法是非常局限的。我曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，OEM加工對(duì)整個(gè)中國(guó)制造業(yè)的傷害是巨大的，就跟當(dāng)年的鴉片戰(zhàn)爭(zhēng)一樣，我認(rèn)為鴉片是毒害了中國(guó)人的身體，讓我們沒(méi)有了反抗西方列強(qiáng)的能力；而OEM加工這件事情，毒害的是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)老板的思維，會(huì)讓我們中小民營(yíng)企業(yè)的老板不會(huì)去思考銷售的問(wèn)題、品牌的問(wèn)題。那么這帶來(lái)的嚴(yán)重后果是企業(yè)漸漸受制于人，接到的訂單慢慢變得越來(lái)越苛刻，價(jià)格被壓得很低，沒(méi)有利潤(rùn)甚至沒(méi)有訂單了，然而企業(yè)一點(diǎn)辦法都沒(méi)有，這個(gè)時(shí)候企業(yè)老板才發(fā)現(xiàn)，原來(lái)商業(yè)世界不是這樣的，才發(fā)現(xiàn)原來(lái)他的企業(yè)是不完美的。 這種企業(yè)需要解決營(yíng)銷創(chuàng)新的問(wèn)題，這也是我說(shuō)的第一種不完美變成完美，他們的創(chuàng)新怎么開(kāi)展呢？在本書(shū)的內(nèi)容里我有提到的延續(xù)性創(chuàng)新和破壞性創(chuàng)新就是給這種企業(yè)的兩種營(yíng)銷創(chuàng)新的解決方案。 第二種類型的企業(yè)老板是銷售型的，那他為什么不完美呢？因?yàn)檫@些人往往都有一個(gè)最致命的問(wèn)題，就是自己干可以，教別人不行，創(chuàng)業(yè)初期，他會(huì)迅速地賺到第一桶金，但是很快他會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)問(wèn)題，招來(lái)的人都不如他，慢慢地所有事情他都親力親為，他在前面拉著這些人，很累很辛苦。這種類型的企業(yè)老板他也覺(jué)得不完美，因?yàn)槠髽I(yè)到了一定階段的時(shí)候，他發(fā)現(xiàn)就他自己一個(gè)人在干，五年，十年還是這個(gè)樣子，銷售額提不上去，企業(yè)沒(méi)有增長(zhǎng)，甚至出現(xiàn)倒退。他不知道怎么去裂變跟復(fù)制，這是他的不完美。 像這種企業(yè)，我們會(huì)幫他創(chuàng)新?tīng)I(yíng)銷模式，然后打造標(biāo)準(zhǔn)的團(tuán)隊(duì)去簡(jiǎn)單復(fù)制，對(duì)于營(yíng)銷中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，我們可以用降維打擊式的集中優(yōu)勢(shì)兵力打殲滅戰(zhàn)，幫助團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)攻堅(jiān)！在書(shū)中，我用《孫子兵法》中的“求之于勢(shì)，不責(zé)于人”作為主題，做了詳細(xì)闡述。 其實(shí)從12年前我們創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，我們當(dāng)時(shí)的定位，就是去解決一些當(dāng)時(shí)的策劃公司、咨詢公司、設(shè)計(jì)公司等解決不了的問(wèn)題。其實(shí)不管是設(shè)計(jì)也好，包裝也好，策劃也好，所有傳統(tǒng)策策劃公司干的事情，大都是把這個(gè)產(chǎn)品的前80%的問(wèn)題解決掉，讓它變成看起來(lái)很厲害的樣子，但是沒(méi)有人解決最后一公里的問(wèn)題，就是臨門一腳讓用戶馬上購(gòu)買的問(wèn)題。 這個(gè)“臨門一腳”，其實(shí)最終就是人性的把控。我經(jīng)常說(shuō)成交決策分兩部分，一部分叫理性，一部分叫感性。如果首先你的產(chǎn)品和服務(wù)解決不了他理性的需求，就是他完全沒(méi)有這個(gè)需求，那這個(gè)決策模型就不成立了。就像把梳子賣給和尚一樣，我不懷疑能把梳子賣給和尚，但是要想大規(guī)模地，持續(xù)地把梳子賣給和尚，這不是一件定律之內(nèi)的事情。所以理性這一面，我首先干的事情，是要對(duì)一個(gè)行業(yè)做調(diào)研，對(duì)一個(gè)產(chǎn)品做深度的了解，對(duì)用戶去做分析，成交就是在用戶的需求和企業(yè)的產(chǎn)品之間架起一座堅(jiān)固的雙向互通的橋梁，橋梁的一邊是你把產(chǎn)品和服務(wù)賣給用戶的通道，另一邊是用戶把建議和需求反饋給企業(yè)的通道。 然而在成交決策過(guò)程中，只有很少一部分是被理性打動(dòng)的，你需要給他的第一個(gè)理由，是這個(gè)產(chǎn)品確實(shí)對(duì)他有用，這是需要理性。但是為什么我要買？以及為什么今天我就要馬上買？為什么今天我一定就要馬上跟你買？這件事情一定是有共性的，這個(gè)時(shí)候就需要感性的一面來(lái)主導(dǎo)了。舉個(gè)例子，我在招商會(huì)現(xiàn)場(chǎng)銷講時(shí)，很多時(shí)候都不是我一個(gè)人影響了所有人，是我先用企業(yè)的優(yōu)秀基因先成交了自己，然后用自己的能量影響了會(huì)場(chǎng)上的10%到30%的積極份子，然后通過(guò)我跟這些積極份子加在一起的能量，又影響了30%的人，最后影響到80%的人，最后那20%的人是典型的羊群效應(yīng)，他們甚至都沒(méi)來(lái)得及思考就會(huì)產(chǎn)生購(gòu)買。這其實(shí)就是一個(gè)博弈的過(guò)程，要不然是你影響他，要不然他影響你。這個(gè)世界80%的人注定是要被20%的人給領(lǐng)導(dǎo)的。如果你堅(jiān)定自己是對(duì)的，你堅(jiān)定自己的信念是對(duì)的，你的思想是對(duì)的，你是發(fā)自內(nèi)心的在幫他，你就應(yīng)該堅(jiān)定的去做這件事情。沒(méi)有被你感染不了的人！ 我經(jīng)常講，我們今天的用戶是有共性的，不管是什么年齡段的用戶，也不管是什么身份的用戶，在這些社會(huì)標(biāo)簽的背后，都是智人，我們智人這個(gè)物種通過(guò)凈化走到今天，是有很多寫(xiě)在基因里面的共性，比如：面對(duì)未知時(shí)的恐懼、面對(duì)資源時(shí)的貪婪、面對(duì)得到時(shí)的快樂(lè)和面對(duì)失去時(shí)的痛苦，等等這些共性曾經(jīng)幫助我們從非洲草原走到今天的文明世界，同時(shí)這些共性也會(huì)影響著我們的日常行為，我們通過(guò)撐控這些共性，去掌控他們的決策。所以我經(jīng)常說(shuō)：要想實(shí)現(xiàn)瘋賣，必須要學(xué)會(huì)洞察人心，洞察人性。 在書(shū)里我花了很大的篇幅去講兩個(gè)環(huán)節(jié)，第一個(gè)環(huán)節(jié)怎么把產(chǎn)品，通過(guò)線上、線下賣給C端的用戶，這是一個(gè)講方法的篇章。第二個(gè)環(huán)節(jié)重點(diǎn)講的是怎么樣復(fù)制更多的人，去做你第一個(gè)環(huán)節(jié)做的事。這是講人性的篇章。 曾經(jīng)有朋友問(wèn)我：“你們能解決這么多企業(yè)的問(wèn)題，幫助他們實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的瘋賣，是不是有什么獨(dú)創(chuàng)的秘籍呢？” 其實(shí)，這個(gè)世界從來(lái)沒(méi)有什么秘籍，十二年來(lái)，我們的確研究過(guò)很多的思想原型，從孔孟之道、孫子兵法、陽(yáng)明心學(xué)再到我們偉大的共產(chǎn)黨在軍事、經(jīng)濟(jì)等方面的治國(guó)之道，當(dāng)然更包括西方的各種營(yíng)銷和管理之道，像美國(guó)通用電氣前CEO杰克·韋爾奇推行的“六西格瑪”標(biāo)準(zhǔn)，日本“經(jīng)營(yíng)之神”松下幸之助的“自來(lái)水哲學(xué)”，美國(guó)“定位之父”杰克·特勞特的“特勞特定位”，這些思想原型都在很大程度上幫助了我們?cè)诿鎸?duì)企業(yè)問(wèn)題的時(shí)候，進(jìn)行更深層次的思考，特別是我們偉大的中國(guó)共產(chǎn)黨，在面對(duì)中國(guó)960萬(wàn)平方公里土地的時(shí)候，不管是從前期的軍事斗爭(zhēng)，還是后期的經(jīng)濟(jì)管理，都找到了具有中國(guó)特色的解決辦法，研究和學(xué)習(xí)這些，讓我們?cè)趲椭髽I(yè)解決品牌和營(yíng)銷的問(wèn)題時(shí)，有了更多符合中國(guó)特色的方法。 當(dāng)然，在品牌和營(yíng)銷的工具應(yīng)用上，我們也不會(huì)拘于哪一個(gè)門派，如果你要解決的是線上銷售的問(wèn)題，肯定我們會(huì)推薦使用阿里、京東等這樣的平臺(tái)，如果你要解決對(duì)個(gè)人用戶的宣傳推廣問(wèn)題，我們肯定推薦使用騰訊、頭條，甚至抖音等這樣的推廣平臺(tái)，如果你的企業(yè)需要找的是企業(yè)客戶，那么我們可能推薦的就是百度和360的推廣。那當(dāng)然，細(xì)分下去更是，什么樣的需求公眾號(hào)就能解決，什么樣的需求要做個(gè)小程序，什么時(shí)候用SEM，什么時(shí)候用信息流和新媒體，我們也都是完全根據(jù)解決問(wèn)題的效果來(lái)選擇推薦。所以，在我們眼里，沒(méi)有最好的，只有最適合的。 在品牌傳播上，雖然我們支持：一句話把自己說(shuō)清楚的品牌定位語(yǔ)和一句話喊動(dòng)用戶的品牌廣告語(yǔ)，但在傳播的方式上，我們會(huì)既推薦使用傳統(tǒng)媒體，也會(huì)推薦使用新媒體，如果有必要，像《南方都市報(bào)》這樣的權(quán)威紙媒和CCTV這樣的國(guó)家官方媒體我們也會(huì)推薦使用。 在我們眼里，沒(méi)有完全的好壞、對(duì)錯(cuò)，只有在當(dāng)下最適合的選擇。所以我們說(shuō)我們是營(yíng)銷策劃領(lǐng)域的實(shí)用主義者。 從0到1是一件很難的事，在走向成功的路上很難，在面對(duì)評(píng)判的時(shí)候很難，在歷史長(zhǎng)河里通過(guò)時(shí)間的檢驗(yàn)很難。但是從1到3，甚至從1到N卻相對(duì)容易，一間齊黑披薩火了可以復(fù)制好多個(gè)分店，一個(gè)摩拜火了迅速涌現(xiàn)出優(yōu)拜、ofo、小鳴、哈啰等等共享單車品牌，一種共享模式出現(xiàn)了可以應(yīng)用在各行各業(yè)，在現(xiàn)今社會(huì)，不是比誰(shuí)創(chuàng)造得快，而是比誰(shuí)學(xué)得快。那么為什么都是復(fù)制，有些企業(yè)留下來(lái)了，有些被淘汰了，那就是不光要學(xué)，還要有創(chuàng)新，結(jié)合實(shí)際學(xué)以致用。所以說(shuō)優(yōu)秀靠模仿，卓越靠借鑒！ 這也是《瘋賣》的原則。我們不創(chuàng)造理論，我們借鑒；我們不紙上談兵，我們舉例；但我們也絕不人云亦云，我們總結(jié)提煉再加上自己的心得。我們堅(jiān)信也許你正在面對(duì)的問(wèn)題正好是別人剛剛成功解決過(guò)的，而你成功解決過(guò)的問(wèn)題又是正在困擾別人的問(wèn)題。如果你曾經(jīng)聽(tīng)過(guò)我的聲音或者將來(lái)有機(jī)會(huì)面對(duì)面聽(tīng)了我的聲音，你就會(huì)明白，我是在用生命的熱情幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)瘋賣的夢(mèng)想！ |
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