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有兩位大師，一位是艾﹒里斯，一位是杰克﹒克勞特，他們合著的書《定位》，是市場營銷領(lǐng)域的一部劃時代的著作。他們后來提出“品牌再定位”的理念，寫了一系列的書，其中有一本叫做《營銷戰(zhàn)》（Marketing Warfare），有的翻譯為《商戰(zhàn)》。這本書是值得創(chuàng)業(yè)者好好讀的，里面講了很多以少勝多、以弱勝強的案例。我從里面總結(jié)出來一個感悟，就是顛覆的力量從來不是來自于主流的、熱門的市場，而是來自于邊緣地帶，來自于側(cè)翼。

我很喜歡讀軍事作品，我覺得在一定程度上，商戰(zhàn)和戰(zhàn)爭有相通之處。比如，第二次世界大戰(zhàn)，美英盟軍開辟第二戰(zhàn)場，是選擇德國想不到的諾曼底去突破，而不是在德國軍隊防守最嚴(yán)密的地方去強攻。

在商業(yè)歷史上，顛覆的革命從來不是敲鑼打鼓來的。如果報紙、雜志、電視臺連篇累牘地報道，連大街上的老太太都能說出兩句，那么對不起，行業(yè)的老大哥們早就寫了厚厚的分析報告，早就做了戰(zhàn)略部署，重兵把守，就等著你來。這個時候想要顛覆，根本不可能了。所以，顛覆的力量一定是來自于那些老大哥們看了不屑一顧的事情，或者是根本看不清、看不懂的事情，甚至是巨頭們嘲笑的事情。

其實，無論是俞永福做UC，胡澤民做91，還是我在做360，能夠發(fā)展到今天，是因為行業(yè)的巨頭因為看不清、看不懂，給了我們?nèi)迥瓿砷L的時間。如果你做的事情，行業(yè)巨頭立馬就反應(yīng)過來了，那就算你把三個周鴻祎綁在一塊，也做不成。

所以，遇到創(chuàng)業(yè)者，我都強調(diào)一點，不要滿腦子想著做平臺，而是要找一個大公司看不到的角落，給用戶解決問題。平臺是大公司玩的事情。顛覆要的是微觀力，而不是平臺力。平臺是產(chǎn)生不了顛覆力量的，大公司之所以能夠成為平臺，是因為它在解決用戶問題的過程中，把規(guī)模做大了，自然就變成了一個平臺。而對我們這些沒有資源，比較苦逼的創(chuàng)業(yè)者來講，真正的顛覆力來自于在微觀的地方，來自于側(cè)翼，來自于邊緣，來自于把你的資源聚焦在一點，追求極致。我們經(jīng)常講，做得簡單也好，做得便宜也好，最重要的是極致。

像馬克﹒安德森，本來是有機會把Netscape做成一個與微軟匹敵的偉大的公司的，但是他犯的一個致命錯誤，是在Netscape瀏覽器還沒有打下深厚根基的時候，就開始與微軟公開叫板，驚醒了沉睡的微軟。結(jié)果可想而知，微軟利用壟斷地位在操作系統(tǒng)中捆綁IE瀏覽器，就把Netscape趕出了市場。

所以，如果你心里想著要顛覆巨頭，第一一定不要大聲說出來，第二一定要打側(cè)翼戰(zhàn)。最忌諱的，就是看到巨頭在那里大快朵頤，你沖進去要跟巨頭分一杯羹。創(chuàng)業(yè)者要有一種坐冷板凳的精神，因為你做的不是最熱門、最時髦的事情，媒體可能不想報道，排行榜也不給熱評，你不要覺得沒有意思。現(xiàn)在，很多企業(yè)都在做點評，但10年前張濤做大眾點評的時候，有人看到它的商業(yè)模式嗎？肯定很多人都是不屑一顧的。

創(chuàng)業(yè)小伙伴們，你們最好低調(diào)些。

好不容易有了一個想法，千萬可別恨不得敲鑼打鼓，今天去新浪做訪談，明天到搜狐亮個相。其實，創(chuàng)業(yè)早期的時候，最好不要讓巨頭看見，要適度地參加行業(yè)會議。但是，更多的時間應(yīng)該跟普通泡在一起，琢磨他們有什么感性的需求，有什么問題沒有得到解決，然后把你有限的力量聚焦在側(cè)翼的單點上。3年之后，等你再亮相的時候，你會發(fā)現(xiàn)巨頭就看不明白了。等它終于看明白了，就已經(jīng)望塵莫及了，這樣你才能真正獲得顛覆的可能。