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行業(yè)焦點(diǎn)
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代渠道商財(cái)富幾何增長(zhǎng)秘籍
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代渠道商財(cái)富幾何增長(zhǎng)秘籍 上個(gè)月在湖南長(zhǎng)沙參加一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)銷商大會(huì)，會(huì)議主要議題是利用資源整合的思路，如何讓經(jīng)銷商建設(shè)和利用互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，如何利用管理軟件降低運(yùn)營(yíng)成本。參會(huì)的經(jīng)銷商提出了各種各樣苦逼的問題，但從主講老師的分析及經(jīng)銷商反饋的信息看，經(jīng)銷商收益甚微，未來的渠道之路如何走（轉(zhuǎn)型，升級(jí)或創(chuàng)新）并沒有清晰的認(rèn)知和答案。 對(duì)于中國(guó)的經(jīng)銷商，身為產(chǎn)品銷售產(chǎn)業(yè)鏈中的一個(gè)重要角色，對(duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展作出了重要的貢獻(xiàn)，隨著互網(wǎng)及移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的沖擊，也遇到前所未有的挑戰(zhàn)。錢越來越不好掙，產(chǎn)品越來越不好賣，傳統(tǒng)的總代理制，總經(jīng)銷，大批發(fā)等再也無法成為香餑餑，無法讓渠道商變成輕松賺錢的主。 那么，渠道商的出路在哪里？能不能找到一種方法讓渠道商的財(cái)富實(shí)現(xiàn)幾何式的增長(zhǎng)呢？ 我的回答是肯定的，也一定有一種方法可以讓渠道商實(shí)現(xiàn)財(cái)富幾何式增長(zhǎng)。 首先我們剖析下中國(guó)渠道商發(fā)展過程中的賺錢模式，即渠道商財(cái)富進(jìn)化史，總結(jié)為四個(gè)階段：第一階段賣勇氣，第二階段賣資源，第三階段賣產(chǎn)品，第四階段賣商業(yè)模式。 對(duì)于中國(guó)目前的渠道商百分之八十以上在第三個(gè)階段，而其中百分之二十以下的渠道商經(jīng)歷過前兩個(gè)階段。對(duì)于第四個(gè)賣商業(yè)模式的階段，許多渠道商是不知道，不懂或不相信。現(xiàn)在仍有大部分的渠道商扮演著搬運(yùn)工，業(yè)務(wù)員，送貨員的角色，還無法做到用模式賺錢的高度。而我可以大膽地預(yù)言，渠道商賣商業(yè)模式的時(shí)代已來臨，并會(huì)迅速滲透到每個(gè)一行業(yè)。無論是快消品，日用品，還是工業(yè)品的渠道商，先知先覺，先行者，先信者必然會(huì)成為最大的受益者，必然會(huì)實(shí)現(xiàn)財(cái)富幾何式的增長(zhǎng)。 那么，為什么前三個(gè)階段都不能實(shí)現(xiàn)財(cái)富幾何式的增長(zhǎng)，這個(gè)時(shí)期渠道商的財(cái)富積累模式又是怎樣的呢？ 前面已提到一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)是：無論是其中經(jīng)歷過前兩個(gè)階段的渠道商，還是直接進(jìn)入第三階段的渠道商，賺錢越來越難，賺得越來越苦逼是他們共同的感受和壓力。2007年我在東莞長(zhǎng)安接觸一個(gè)做快消品的渠道商，主要經(jīng)營(yíng)食品，飲品，年銷售額近1.3億，毛利卻不到300萬，利潤(rùn)率不到三個(gè)點(diǎn)。場(chǎng)面和規(guī)模的確大，但交流中該渠道商苦不堪言，不斷地提到要轉(zhuǎn)型，不想搞了。時(shí)間雖然過去了八年，可渠道商的狀況并沒有怎么改變，甚至面臨著更糟糕的市場(chǎng)境況。不可否認(rèn)，這是許多渠道商的心聲，更代表了第三階段中國(guó)渠道商的無奈之聲。 我們認(rèn)真剖析就會(huì)發(fā)現(xiàn)，這三個(gè)階段形式雖然不盡相同，但本質(zhì)是一樣的，都是賣產(chǎn)品。銷售模式幾乎一致地采取原始層層加價(jià)分銷批發(fā)，以賣產(chǎn)品而賣產(chǎn)品。這種賺錢模式無論如何優(yōu)化都逃脫不了1+1≤2的結(jié)果，即賣一件產(chǎn)品賺一件的錢，賣兩件賺兩件的錢，賣三件賺三件的錢，如分銷一瓶飲料賺五毛，二瓶就賺一元，三瓶賺一元五。。。。。這是一種最原始，最傳統(tǒng)的，最沒有科學(xué)含量的加法賺錢方式，即財(cái)富的增長(zhǎng)模式是加法。并且，這種加法的模式必須有足夠的管控力或渠道商親力親為，否則就會(huì)出現(xiàn)1+1<2，即入不衍出，虧損的悲懼結(jié)局。 盡管這個(gè)階段，渠道商有總代，總經(jīng)銷，獨(dú)家代理等等資源式的稱呼，但這只是渠道商的角色發(fā)生了改變，其銷售的本質(zhì)及賺錢的模式仍沒有改變，仍是以產(chǎn)品賣產(chǎn)品，1+1≤2的加法賺錢方式。如果一定要說有什么不同，就是一部分較有思想的，具有資源稱呼的總代，總經(jīng)銷或獨(dú)家代理商們學(xué)會(huì)了提前透支返利進(jìn)行分銷或鋪貨。 然而，渠道商賣產(chǎn)品階段最苦的日子還沒有出現(xiàn)，我可以大膽地判斷 現(xiàn)在及更長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)，賣產(chǎn)品賺錢的階段已進(jìn)入衰退期，渠道商的日子必然會(huì)更加的苦逼。有句心靈雞湯的話，我很認(rèn)同：你今天的生活，是你三年前選擇的結(jié)果。這話同樣適合于中國(guó)的渠道商們，你今天賺錢的苦逼是你三年前選擇的結(jié)果。為什么呢？因?yàn)橹袊?guó)的渠道商嚴(yán)重缺失戰(zhàn)略性的思維，他們?cè)谶x擇產(chǎn)品或品牌時(shí)，糾結(jié)最多的是：市場(chǎng)行情不好，價(jià)格、目前的品牌知名度、總經(jīng)、總代、獨(dú)家、鋪貨等。因此他們不斷地引進(jìn)一些所謂的名牌產(chǎn)品，及一些價(jià)格低，通街流通，還可以鋪貨的產(chǎn)品或品牌，于是就不自覺地變成了搬運(yùn)工，救火員，業(yè)務(wù)員。他們選擇產(chǎn)品或品牌的習(xí)慣性思維是：哪個(gè)好賣就賣哪個(gè)，哪個(gè)廣告多就賣哪個(gè)。可是三年后當(dāng)其它的經(jīng)銷商發(fā)展壯大的時(shí)候，他卻要面臨著不斷撤換產(chǎn)品，再選擇產(chǎn)品的困境，甚至?xí)媾R著無產(chǎn)品或無品牌可選的結(jié)局。這種悲劇的造成是因?yàn)榍郎虥]有產(chǎn)品規(guī)劃意識(shí)，對(duì)戰(zhàn)術(shù)型產(chǎn)品和戰(zhàn)略型產(chǎn)品無概念，或根本就不懂，不愿懂?？梢钥隙ǖ刂v，沒有規(guī)劃的渠道商不可能有未來，只顧賺眼前錢的渠道商一定會(huì)在三年后遭受嚴(yán)重的經(jīng)營(yíng)困局（至于如何規(guī)劃和選擇戰(zhàn)術(shù)型產(chǎn)品和戰(zhàn)略型產(chǎn)品在此不論）。而渠道商財(cái)富增長(zhǎng)的第四個(gè)階段，必然帶來顛覆性的改變，必然帶來各行業(yè)渠道商的再一次分化和整合。 大家知道，商業(yè)模式的熱度已不是現(xiàn)在才出現(xiàn)的，但這種熱度和思維更多聚焦于廠家或自有品牌商層面，很少涉及到運(yùn)營(yíng)品牌的渠道商層面。渠道商也因此失去了對(duì)商業(yè)模式的關(guān)注和研究，因?yàn)樗麄冇X得離自己很遠(yuǎn)。事實(shí)，絕非如此，我從事渠道實(shí)戰(zhàn)及研究十多年，協(xié)助或親自操刀的品牌運(yùn)營(yíng)商，借助商業(yè)模式創(chuàng)新突穎而出，成為行業(yè)黑馬的鮮活案例歷歷在目。 可以肯定，目前大部分渠道商對(duì)自己的身份和角色還停留在傳統(tǒng)的認(rèn)知上，例如對(duì)總經(jīng)銷，總代理，獨(dú)家代理的認(rèn)知，表現(xiàn)為兩個(gè)層面：第一是我是這個(gè)區(qū)域的老大，我說了算；第二是我的供貨價(jià)格比其它的低，其它渠道商要到我這里拿貨。盡管有部分廠家或品牌在做改變，既設(shè)計(jì)總經(jīng)銷，總代理，同時(shí)也開拓經(jīng)銷商，但對(duì)于如何管控，及利益如何分配仍停留于傳統(tǒng)，使得市場(chǎng)成效并不大，總代或總經(jīng)銷動(dòng)力、激情及事業(yè)并沒有發(fā)生質(zhì)的改變?？偨Y(jié)這種認(rèn)知，仍屬于“人人為我，我為人人”的傳統(tǒng)渠道商意識(shí)。基于中國(guó)市場(chǎng)的龐大及區(qū)域市場(chǎng)的特點(diǎn)，這種傳統(tǒng)的渠道意識(shí)還有生存的土壤。 對(duì)于渠道商賺錢的第四階段，賣商業(yè)模式階段，我堅(jiān)信是一個(gè)趨勢(shì)性的階段，是渠道商升級(jí)，轉(zhuǎn)型或蛻變的殺手锏。這就是我十多年專注于渠道實(shí)戰(zhàn)，測(cè)試、研究和完善聚力打造的1+1>2的渠道模式。這種全新的渠道模式相較于傳統(tǒng)的模式有幾個(gè)核心的改變： 第一是理念，從“人人為我，我為人人”升級(jí)為“我為人人，人人為我”，由管控變?yōu)榉?wù)； 第二是身份，從總經(jīng)銷、總代理、獨(dú)家代理等升級(jí)為品牌服務(wù)商； 第三是價(jià)格體系，從層層加價(jià)升級(jí)為統(tǒng)一供貨價(jià)； 第四是利益分配體系，從大小兼顧升級(jí)為聚焦刺激，間接扶持； 第五是市場(chǎng)管控體系，層級(jí)管理升級(jí)為平行管理； 第六是賺錢模式，從傳統(tǒng)的加法升級(jí)為乘法及幾何式； 毫無疑問，這一全新的渠道模式設(shè)計(jì)及實(shí)戰(zhàn)中適時(shí)的植入，必然會(huì)為所屬行業(yè)帶來顛覆性的創(chuàng)新，必然會(huì)再次成就有眼光，有遠(yuǎn)見的渠道商。如我現(xiàn)在正服務(wù)的一家建材公司，臺(tái)灣的防水產(chǎn)品龍頭企業(yè)，貓王防水品牌。我根據(jù)貓王品牌產(chǎn)品特點(diǎn)，價(jià)格特點(diǎn)，渠道特點(diǎn)，品牌特點(diǎn)設(shè)計(jì)了訂制式的1+1>2渠道模式，正全面植入到區(qū)域樣板市場(chǎng)。雖然，這一模式還沒有全面公開地向外公布，但在銷售顧問的傳播下已有不少渠道商積極咨詢洽談，有貓王防水原有的渠道商，也有同行的渠道商，市場(chǎng)一片看好。 創(chuàng)新改變未來，行動(dòng)成就未來， 我篤信，私人訂制式的1+1>2渠道模式必是渠道的福音，也是我所服務(wù)企業(yè)，貓王防水品牌渠道商的絕佳商機(jī)，必會(huì)成就一片市場(chǎng)，成就一批渠道商。
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